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2018年的生意难做，我们寄希望于2019年；2019年也已过去，这一年里生意依旧难做，我们又寄希望于2020年，2020年将会是怎样的一年呢？
生意难做固然有大形势的原因：农资产品供大于求、国家政策药肥双降、农产品价位持续走低、环保环评常规化、大量土地撂荒弃耕、农业种植结构和从业机构发生改变以及企业销售渠道下沉等等诸多因素导致农资经销商生意难做。但是也要反思一下自己的问题：自己掌不掌握娴熟的农业管理技术？有没有把自己的一亩三分地深耕细作？自己的产品线是否清晰明了？有没有自己的专业服务团队等等……
有句话说得好“越忙越乱，越乱越忙”，和它同义的叫“有病乱投医”。越是生意难做的时候越要静下心来冷静地思考、审时度势，知己知彼方能百战百胜！那么农资经销商们应该怎么做呢？
1、不要对着干，顺势而为很重要
在当前国家药肥双降的政策影响下，农资及农化企业都在倾力转型升级，节能减排，优化自己的工艺和产品结构；传统农户在调整农业种植，传统粮食种植越来越没有利益，纷纷转为高附加值的经济作物。企业在转型、种植户在调整，作为农资经销商你不改变怎么能行呢？顺势而为方能通达天下！
2、立足本土市场，细分市场
别管你在哪里干，都要静下心来，深度熟悉当地的种植结构、当地的客户需求，精心培育自己当下的市场。跑马圈地的时代已经过去了，不深挖即使你辐射的面积再大除了增加你的运营成本之外也没有什么用。笔者一个零售商朋友五六年来一直盘踞在平度的一个乡镇，一年也有个六七百万的销量。不要一米深一万米宽，而要一米宽一万米深。唯有深入，方有细致，唯有细致方有精品！
3、努力成为“专科医生”
很长时间以来大家的工作重点都本末倒置了，都说老百姓太刁种植户太滑，其实不然，是你没有深刻领悟到农资销售的本质不是解决农户（人）的问题而是要解决作物的问题。药店采购药不是你搞定了采购部门就搞定了一切，药物有良好的治疗效果才是你卖药的保障；同样的道理农户是农资的购买者，作物才是作物的使用者，你的农资卖的好坏不是老百姓决定的，而是由作物的生长表现决定的，所以你要努力学习掌握作物管理技术。技术提升上去后，大家认可的是你的技术能力，产品销售自然是水到渠成之事。作物有很多，贪多嚼不烂，所以建议你不妨锁定一个作物做起，做这个作物的专科大夫。研究作物可大宗作物例如玉米、小麦，也可以是小众作物如火龙果等，无论大宗作物还是小众作物可以根据当地的实际情况而定。前提是要么现在有需求容量，要么是即将有需求容量。
4、多做动态销售
动态销售卖的是产品效果和服务，比如会销，比如现在市场上比较火的绿速达。通过试验田、观摩会、农民会、论坛会等一系列的活动组合展示产品效果、打消客户疑虑、建立信任关系，让合作和使用绿速达的伙伴卖得出（解决卖难问题）、用得好（解决使用效果问题）。很多零售商关注的不是你这个产品能挣多少钱，而是怕产品卖不出去，所以作为代理商你一定要消除客户的这个担心。市面上产品很多，同质化也很严重，即使你的产品效果有保证也难说不被湮灭，所以我们还要在产品动销（服务、宣传、展示、推广）方面多下下功夫才行！
5、整合多方资源
现在的时代是合作的时代，没有哪个人能众损而独益。社会的发展是多元的，客户的需求是多方面的，一个人无论能力多强大也是难以独自满足客户多方需求的。需要我们农资经销商整合或融入资源链条，要想不被踢出局，就必须学会融入！
农资不是越来越难做，而是要求越来越严格，要求越来专业，你不努力谁也拯救不了你！
农资经销商生存十大核心问题
一、对行业发展趋势、对企业经营前景的预判
1. 老板是企业的领路人，但在行业转型期，在竞争升级时，在存量博弈状态下，路在何方？
2. 老板需要为企业的未来做出选择题：向左走还是向右走？
走错一步可能步步错。
二、内控管理
1. 行业竞争步入高潮期，企业管理软实力开始发生更大作用甚至是决定性作用。
2. 以前是”短跑”，靠冲刺，靠单干靠蛮干，现在是”长跑”，靠耐力、意志和决心。
以前靠产品打天下，靠“浑水摸鱼”挣到钱，现在的市场竞争是“正规战”，一切讲实力，讲”内功”功力。
3. 以前的“实力”：资金、赊销能力、产品垄断、社会关系、胆子大……
现在和未来的实力：团队精神、技术服务能力、人才培养和引进、市场分析及决策能力、信息化管理水平、品牌、资源整合能力……
4. 管理出效益，管理型企业是继创新型、资源型、资本型、政策型之后的能在未来赢得竞争的一类型企业。
三、团队建设
1. 行业由产品竞争时代迈入人才竞争时代，技术营销靠的是人，懂作物懂产品懂应用技术，能做出解决方案并切实解决问题的复合型技术营销人才。
2. “人”的因素决定了市场竞争的胜负。
3. 团队建设涉及到人力资源管理，人才培养路径、合理的考核和激励机制等，企业之间在“长跑竞赛”中差距的形成，根子在这里。
有没有一套良好的机制，能激发团队活力，提升凝聚力和战斗力，在行内从业者中形成良好“口碑”？团队建设也是企业品牌建设的一个重要组成部分。
四、技术服务能力构建
1. 这一点，同样与前面第三点类同，在第三点基础上构建。
2. 能够针对本土核心作物，以及目标顾客，提供“保姆式”服务，解决农户种植难题，让作物健康生长，提高作物品质，让农产品有竞争力，卖得好价格。
3. 技术服务能力是新竞争时期农资企业之核心竞争力。
五、品牌构建
1. 农资营销在过去二十年里的经历：贸易营销时代→关系营销时代→技术营销时代→品牌营销时代。
目前正处于技术营销时代，在走向品牌营销时代的过程中。
2. 品牌构建基于企业的信誉和美誉度，以团队和服务能力为基础。
3. 未来，品牌将为企业带来附加值，带来更多经营便利，并形成竞争壁垒。
六、学习能力
1.行业变化大，不学习跟不上趟，尤其老板要带头学，打造学习型企业，这也是企业文化打造和练“内功”很重要的一项。
2. 通过学习，保持对市场的“灵敏嗅觉”，提升企业整体实力，提升解决问题能力。
七、产品力
1. 优质产品，尤其是区域垄断经营的差异化产品。
2. 由优质产品构成的作物病虫草害以及土壤问题的解决方案。
3. 销售农资产品，目前仍是企业重要利润来源。
服务也是产品，但靠服务来产生支撑企业发展的盈利，则需较长时间的市场培育。
八、所处区域种植趋势变化
1. 农资的前景寄托在农产品身上。
2. 本土作物情况决定了农资“蛋糕“的大小，其变化趋势决定了当地农资商的“生死存亡”，这是不以经销商意思为转移的“硬伤”。
3. 作物结构调整和种植面积变化，农产品价格以及农民收入水平变化，直接影响农资使用水平和用量，直接关乎当地农资商的生意好坏和发展前景。
对县域农资经销商来说，作物是其在本土生存的必备条件，这方面，广东珠三角、肇庆、赣南、海南等种植面积萎缩区域的经销商就最有感触。
九、政府监管
1. 各项法规条例出台后，企业经营的硬件要符合规定。
2. 良币驱逐劣币时代到来。
3. 经营受限较多，经营成本上升。
4. 违法代价加大。
5. 促进企业提升管理水平。
6. 加快淘汰落后的农资商。
十、渠道重构
1. 市场份额在重新分配。
2. 渠道模式在变，新型渠道（农户团购、政府采购、电商、飞防打药队、托管等）已占据农资总分销量的一半，传统渠道的分销能力在下降。
3. 老农资人在应变方面显得力不从心，新农资人很活跃，并逐步成为主力军。
4. 央国企及上市公司仍是分销主流。
与此同时，能排上序的还有这些问题：赊销、企业接班人等。
赊销、窜货、药害肥害处理等问题属于企业日常经营中的战术问题，不属于战略问题。并且有些问题，在解决掉战略问题之后，战术问题自然而然消退，就不存在了。
至于企业的接班人，主要存在于企业老板过了50岁的私企，央国企和上市公司以及新公司一般不存在这个问题。
有些企业接班人很优秀，农二代能挑起大梁；而无人接班或接班能力较差的，在一个合适的时间、以一个合适的价格被并购可能是最好的出路了。
面对上述这些主客观问题，老板要适应趋势变化、持续提升自我，先生存后发展，便是目前大多数经销商的最佳选择。
